MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

Até a década de 1950 comprar um produto japonês era ter insatisfação certa, pois apesar de serem muito baratos, tinham uma qualidade muito abaixo do desejável. A partir da década de 1980, os produtos feitos no Japão eram conhecidos em todo o mundo por sua alta qualidade e confiabilidade a ponto de concorrer com o mercado americano e até mesmo quebrar gigantes da indústria automobilística. O que aconteceu durante esses três décadas?

O Japão pós guerra era um país arruinado mas com um recurso importantíssimo, sua gente. Culturalmente dedicada e disciplinada e com o empreendedorismo de jovens empresários conseguiram construir uma nação poderosa economicamente. Surgiram então empresas que se tornaram ícones tais como Toyota, Sony, Nikon, Yamaha, Honda etc.

Além de outros fatores o que contribuiu muito para esta mudança, mais tarde intitulada de modelo japonês, foi a contribuição dos experts na gestão da qualidade W. E. Deming e J. Juran que desenvolveram as seguintes abordagens:

• Foco no cliente, com uma cuidadosa atenção à sua definição de qualidade.
• Aprimoramento continuo (Kaizen) como parte do trabalho diário de todos os funcionários.
• A participação dos funcionários de todos os níveis da empresa.

Pode-se sintetizar que o que aconteceu no Japão foi um grande e envolvente movimento organizado, através de um processo amplo difundido nas empresas japonesas, cujas características fundamentais são as mesmas apresentadas na Era da Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management). Inicialmente conhecido no Japão como CWQC – Company Wide Quality Control e atualmente é conhecido como TQC (Total Quality Control).

Círculos CQ foram organizados nas empresas japonesas como uma forma de fazer os operadores a participarem nas atividades de controle de qualidade. Para ser eficiente e eficaz em suas atividades de resolução de problemas, os membros seguem o ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), que consiste em planejar para a melhoria, implementar o que foi planejado, verificar e analisar o que foi implementado e agir com base nos resultados das verificações.

Este processo de resolução de problemas é comumente referido como o QC Story. Inicialmente, este método foi usado para relatar as atividades dos Círculos depois de terem resolvido os seus problemas. Mais tarde ele se tornou o que é agora um processo de resolução de problemas. Este processo é um método muito eficaz para tratar não apenas problemas crônicos no local de trabalho mas também problemas imprevistos e problemas para os quais não foram identificadas as causas.

No Brasil o QC-Story é denominado MASP. Ninguém sabe ao certo como o nome MASP “pegou” no Brasil. Campos, que inseriu uma descrição do método feita por engenheiros da COSIPA em sua obra TQC – Qualidade Total no Estilo Japonês, denomina o método de MSP – método de solução de problemas.

A participação dos trabalhadores no diagnóstico gerencial

Quando a gestão tenta fazer um diagnóstico gerencial é importante que as pessoas, cujo trabalho está sendo diagnosticado, sejam devidamente preparadas para entrar na discussão. Para este efeito, é muito útil se todos souberem como contar a QC-Story. Contando a história requer corretamente oito etapas:

1. Identificação do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
2. Observação: Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
3. Análise: Descobrir as causas fundamentais.
4. Plano de ação: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
5. Ação: Bloquear as causas fundamentais.
6. Verificação: Verificar se o bloqueio foi efetivo.
7. Padronização: Prevenir contra o reaparecimento do problema.
8. Conclusão: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

As oito etapas acima são subdivididas em passos. A existência desses passos é o que caracteriza o MASP e o distingue de outros métodos menos estruturados de solução de problemas, como as Ações Corretivas, muito comumente usadas em organizações certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) também descreve um método estruturado, com 28 passos distribuídos nas oito etapas. No Brasil, foi o método de Kume (1992) que mais teve aceitação, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos são descritos a seguir:

Etapa 1: Identificação do problema

A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é um problema meio solucionado”.

A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido. São os passos desta etapa:

• Identificação dos problemas mais comuns
• Levantamento do histórico dos problemas
• Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
• Escolha do problema
• Formar a equipe e definir responsabilidades
• Definir o problema e a meta

Etapa 2: Observação

A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste em averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema.

Etapa 3: Análise

A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamos claramente as causas, provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas. Para Kume (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que deem ao processo um caráter objetivo. São os passos desta etapa:

• Levantamento das variáveis que influenciam no problema
• Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
• Coleta de dados nos processos
• Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
• Teste de consistência da causa fundamental
• Foi descoberta a causa fundamental?

Etapa 4: Plano de Ação

Segundo Ishikawa (1986), “a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, será algo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.

Etapa 5: Ação

Na sequência da elaboração do plano de ação está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme planejado. São os passos desta etapa:

• Divulgação e alinhamento
• Execução das ações
• Acompanhamento das ações

Etapa 6: Verificação

A etapa 6 – Verificação – do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoestima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani (1992) também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.

Etapa 7: Padronização

Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos, elas podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento. São os passos desta etapa:

• Elaboração ou alteração de documentos
• Treinamento
• Registro e comunicação
• Acompanhamento dos resultados do padrão

Etapa 8: Conclusão

A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria. São os passos desta etapa:

Identificação dos problemas remanescentes

• Planejamento das ações anti-reincidência
• Balanço do aprendizado

O MASP é um método que permanece atual e em prática contínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamente por organizações de todos os portes e ramos.

Estas oito etapas não descrevem como um problema é resolvido. A solução de problemas requer uma grande quantidade de iteração e muitas vezes é necessário voltar a uma etapa anterior, como novos dados são encontrados e melhores análises são feitas. No entanto, quando chega a hora de apresentar um relatório sobre o que foi feito, o formato acima fornece a base para contar a história de uma forma que faz com que seja compreensível para os níveis superiores de gestão.

Bibliografia

• MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS, em < http://pt.wikipedia.org/wiki/Método_de_análise_e_solução_de_problemas >. Acesso em 26 setembro 2014.
• FUKUI, Ryu et al. Handbook for TQM and QCC – v. II – A Guide for Facilitators and Circle Leaders How to Start QCC, out. 2003.
• Lima, Thiago Fernandes Oliveira de. A Revolução Japonesa No Gerenciamento Da Qualidade.

Autor

Equipe GestQual